Otto Granados

Una de las cosas que admiro de los países altamente desarrollados y de las sociedades civilizadas, digamos Estados Unidos, Japón o Gran Bretaña, es que pueden sucederse los cambios de gobierno, incluso cuando son de partidos no solo distintos sino antagónicos, con suavidad, prácticamente sin sentirse, al menos ante los ojos del público. En sistemas parlamentarios, más aún, donde un gobierno puede caer de la noche a la mañana, los primeros ministros ocupan en pocas horas los despachos y residencias oficiales y se hacen cargo del aparato con una naturalidad asombrosa. ¿De qué depende? Creo que de varias cosas pero destaco tres: una cultura de respeto por la función pública, una arquitectura institucional eficiente y robusta, y un servicio civil normalmente muy profesional, que le da soporte y continuidad a la acción del gobierno. Esas características, cuenta Margaret Thatcher en sus memorias, “que permiten que los gobiernos entren y salgan con el mínimo trastorno y la máxima eficacia, es algo de lo que otros países con sistemas diferentes tienen mucho que envidiar”. Por supuesto, no es el caso mexicano ni de América Latina en donde existe una noción patrimonialista del sector público, la burocracia opera como agencia de colocación, las instituciones son frágiles, y el pago de facturas partidistas es algo con lo que inevitablemente hay que lidiar. Esto provoca que, aun cuando el lapso entre las elecciones y la toma de posesión parezca largo, entre cuatro y cinco meses en general, en realidad puede ser breve dependiendo de la disponibilidad del gobernante saliente, el acceso a información veraz clave, y el nivel de organización que se tenga. Todo ello varía de estado a estado, pero es uno de los motivos por los cuales, en cierto momento, consideré que cuando me tocara entregar la estafeta trataría de hacerlo de una manera muy eficiente, rigurosa y profesional.

La otra tarea crucial a la que me dediqué todos esos meses era la integración del equipo. Quién diga que este no es el ejercicio más difícil, subjetivo e incierto, miente paladinamente. Veamos. Lo primero es que el público probablemente quisiera ver que los altos funcionarios fueran un coro de ángeles bajados de los cielos: inteligentes, modestos, simpáticos, honestos, capaces, preparados, experimentados, guapos y un largo etcétera con todas las virtudes imaginables. Eso, sencillamente, no se encuentra en ninguna parte del mundo, y qué bueno porque los países se volverían ingobernables. El alma humana es lo que es. Tal nivel de pureza no está hecho para regímenes políticos y sociedades humanas imperfectas y terrenales como las que tenemos hoy día en cualquier parte. Lo segundo es que tampoco puede ser un conjunto de robots compuesto por los mejores cerebros, técnicamente hablando, porque su trabajo tendrá que ver con una multitud de imponderables políticos, económicos o sociales que uno jamás se imagina cuando arranca una administración. Más aún: ese retrato tiende a suponer que si la realidad no encaja en sus moldes intelectuales peor para la realidad. Pero resulta que la acción de gobierno se expresa todos los días en el terreno de la dura realidad y la condición humana. La tercera limitación, particularmente en estos tiempos, es que, con excepciones, no abunda la gente brillante que quiera trabajar para el gobierno y, me temo, con justificada razón: se ha convertido en una actividad ingrata, mal pagada, poco reconocida y en muchas ocasiones decepcionante. Y la cuarta es que ningún gabinete es para siempre y hay que identificar, desde el comienzo, quienes pueden ir creciendo, fogueándose y aprendiendo como para que sean cartas de reemplazo en su momento.

Por lo tanto, seguí un método que permitiera ensamblar un grupo que, en la medida de lo posible, reuniera idealmente cinco características: competencia, inteligencia, capacidad de ejecución, honestidad y lealtad.  Si además era bien visto en términos de reputación, mejor. Y si también contaban con algo de inteligencia emocional, entonces estaríamos cerca del mejor perfil. Como se puede comprender fácilmente esta fue una tarea complicada porque se trata de seleccionar seres humanos y, más importante, porque el criterio que debe prevalecer no es para complacer a la galería sino para que hagan muy bien sus funciones, solucionar problemas y dar resultados.

Desde luego la instrumentación de las políticas que tenía en mente requería de un equipo que por sus características mostrara una combinación más o menos virtuosa de todo lo anterior, que entendiera las circunstancias que vivía Aguascalientes y las prioridades de mi administración. Estos fueron los principios que trataron de nutrir la integración del primer gabinete de trabajo y para ello era necesario tomar distancia respecto a ciertos hábitos y costumbres propios de una cultura paternalista en la que el gobierno se convierte en el eje de toda la iniciativa social. Además, por mi edad, era necesario reflejar diversos equilibrios que transmitieran un mensaje de autoridad y liderazgo, pero también de moderación y seriedad, y por eso seleccioné a un equipo en el que había distintas trayectorias, generaciones, experiencias y orígenes profesionales o políticos. De 24 nombramientos de primer nivel, ocho ya habían ocupado cargos relevantes en administraciones previas; cinco me habían acompañado en la Secretaría de Programación y Presupuesto, en la campaña del PRI o en Presidencia de la República; tres eran profesionistas amigos míos de toda la vida; tres venían de cargos partidistas; dos eran personas a las que no conocía, y el resto fueron perfiles que por diversas razones me parecieron adecuados. El promedio de edad era de 42 años; de experiencia en el sector público once años, en el sector privado ocho y seis en la academia. Cuatro habían sido rectores de la UAA, 19 contaban con formación universitaria, maestría y doctorado, todos ellos de universidades nacionales y extranjeras prestigiadas y reconocidas como Johns Hopkins University, la Universidad de Texas en Austin, El Colegio de México, la Universidad de Chicago en Illinois, entre otras. En suma, el proyecto que se puso en marcha en 1992 buscó darle un nuevo aire a la función pública, involucrando en ella a un personal político diferente, pero al mismo tiempo recuperando la experiencia de quienes habían estado ya en ella en el pasado inmediato, y buscando un entreveramiento generacional.

Estas fueron las ideas rectoras para armar el gabinete inicial, que, como ya he dicho, siempre se mueve entre lo deseable y lo posible. Busqué a personas que no necesariamente hubieran estado cerca de mí o con las cuales hubiera tenido algún compromiso previo; tampoco asumí que los cargos que debían ocuparse constituyeran forzosamente un pago a la militancia en el PRI o a los méritos de campaña, pero que tampoco esa circunstancia fuera un excluyente. Más bien intenté reunir un conjunto de personas que cumplieran con las características que ya mencioné.

Mantener la ecuanimidad ante el equipo tiene lo suyo. Lincoln dijo alguna vez que un presidente (o un gobernador para el caso) no tiene amigos en la administración. Un líder que haga caso omiso de esta regla vive para lamentarlo. Nadie puede confiar en los «amigos del jefe».  ¿Para quién trabajan? ¿En favor de quién hablan? ¿A quién realmente informan? se preguntaba alguna vez Peter Drucker, el gurú de la administración. En el mejor de los casos, se sospecha que colaboran con sus superiores y con el Amigo en mayúsculas; en el peor, se les conoce como sus espías. Sobre todo, siempre se ven tentados a abusar de su posición como amigos y el poder que esto implica, y dañan seriamente al gobernante. Pero además hay un ciclo fatal al interior del equipo: normalmente empiezan como amigos; más tarde se agrupan como aliados unos y otros o unos contra otros; luego son ya abiertamente competidores entre sí y, finalmente, terminan como enemigos. Como así sucede, es suicida que el líder tome partido porque socava la cohesión mínima del equipo, pierde credibilidad y distancia ante los colaboradores, y crea incentivos perversos para las deslealtades y traiciones entre ellos y hacia uno. Es, simplemente, un proceso patológico.

[1] Extracto del libro Viaje a la memoria. Un recuento personal, editado por Cal y Arena y el Instituto Cultural de Aguascalientes (2022) y reproducido con autorización del autor.